El modelo del profesor Porter reduce los factores que influyen en un mercado a un puñado de fuerzas principales. A pesar de su sencillez el marco se ajusta perfectamente a cómo los empresarios imaginan el panorama de la competencia y por esta razón se ha convertido rápidamente en una herramienta indispensable para los profesionales de inteligencia competitiva.

Por supuesto, una ventaja de precios puede ser un poderoso medio para tener éxito, pero tal vez un emprendedor utiliza un proveedor de bajo costo simplemente porque con su presupuesto no puede pagar más, aunque si pagará más recibiría mejor calidad. Trata la fijación de precios con prudencia.

En el siglo XIX se entendió que la elaboración del precio era algo más complicado de lo previsto, y no solo por una cuestión de oferta y demanda. El economista Giffen señaló que las ventas de pan, en contra de la teoría, no subían cuando el precio era más bajo. Si el precio bajaba, los consumidores no comprar más pan, sino que se compraban otros alimentos como verduras, carne, pescado y fruta.

Para muchas empresas cobrar más que sus rivales en realidad puede ser el camino hacia el éxito. Los precios más altos a menudo indican una calidad superior, y por lo tanto, una mejor relación calidad-precio para aquellos que puedan pagarlos. Aun cuando la diferencia de calidad es marginal o totalmente ilusoria el precio más alto dará una percepción de mayor calidad a los bienes o servicios. Para los artículos de lujo un precio alto es esencial para tener la certeza de adquirir un producto superior. Por lo general los consumidores van a rechazar un perfume muy barato en la base de que puede ser un fraude o robado. Los altos precios también transmiten una sensación de exclusividad: ser capaz de pagarlos es un signo de riqueza y confiere un grado de prestigio social. No vendas a un precio alto un producto o servicio mediocre, ahuyentarás a tus clientes.

La segunda forma que tienen las empresas para competir es la diferenciación de los productos y servicios ofrecidos. Por ejemplo, Starbucks no ha inventado el café o la cafetería sino que ha ofrecido un lugar cómodo y acogedor donde poder disfrutar de una bebida caliente. Asimismo, la cadena de cosméticos artesanal Lush, captó el momento oportuno para lanzar su línea de jabones y otros productos  naturales, y subrayando el hecho de comprar los insumos de empresa que no utilizaban animales para testear los productos. En este sentido Lush fue una de las primeras empresas que dio un fuerte mensaje de respeto para el medio ambiente.

La tercera modalidad de competir, bien conocida por los marqueteros, es centrando la oferta a un mercado específico. Muchas compañías sueñan de establecerse globalmente, pero la construcción de una presencia en todo el mundo es muy costosa y toma mucho tiempo para hacer y además es muy difícil de lograr. En cambio, enfocándose en un área geográfica determinada se puede obtener un retorno más alto sobre la inversión en menos tiempo y fácilmente. Además de centrarse en determinados lugares, hay muchas otras formas de segmentación de mercados: Por grupo de edad, demografía, estilo de vida, cultura, etc.

El profesor Porter ha ulteriormente enriquecido la literatura de la inteligencia competitiva mediante la elaboración del enfoque de las cinco fuerzas para el análisis de una industria y los actores que operan en ella. Él mira al equilibrio de poder de negociación entre una empresa, por un lado,  y sus proveedores y clientes. Porter también examina la amenaza competitiva de los nuevos operadores en el mercado y por productos alternativos que sus clientes pueden usar para reemplazar la oferta de la empresa. La quinta fuerza (que aparece como la caja central) es la intensidad de la competencia dentro de la propia industria.

1. Fuerza de negociación de los clientes
   Un cliente de gran alcance puede obligar a descuentos o servicio preferenciales, o al retraso del pago. Por ejemplo, las cadenas de supermercados, con su enorme poder, disfrutan de una posición de negociación muy fuerte en relación a sus proveedores.
2. Fuerza de negociación de los proveedores
   Es la otra cara de la moneda, como los clientes mal colocados que tienen que aceptar la condiciones ofrecidas.
3. Amenaza competitiva de los nuevos operadores
   El alcance de esto depende de la altura de las barreras a la entrada en el mercado. Es muy difícil para una nueva empresa farmacéutica o que brinde servicios de electricidad entrar en estos sectores, porque los obstáculos son tan altos. En cambio, librerías, panaderías, tiendas al detalle podrán tener mucha competencia ya que no es muy difícil entrar en esos rubros.
4. Amenaza competitiva de los sustitutos
   La amenaza se convierte en algo serio si los clientes son capaces y están dispuestos a cambiar por otros productos o servicios. Hay muchos factores que pueden desencadenar este tipo de migración como un avance tecnológico que crea un nuevo sustituto, el aumento de precio que socava la preferencia del cliente por el producto existente o cambios en los gustos de los consumidores.
5. La fuerza de la rivalidad competitiva entre los agentes del mercado
   La intensidad de la competencia dependerá de la estructura de la industria. Algunos sectores están dominados por un puñado de productores gigantes con grandes cuotas de mercado y la rivalidad es feroz. En las industrias fragmentadas, donde los jugadores tienen pequeñas cuotas de mercado, la competencia entre empresas suele ser leve y localizada.

2. Se especifico: Centra tu atención en la parte más pequeña del problema que puedas resolver y ofrece una solución que potencialmente sea útil. Muchas empresas empiezan tratando de hacer demasiadas cosas, lo que te hará la vida difícil y te convertirá en una “hacemos de todo” tipo de empresa. Enfocarte en un nicho pequeño tiene muchas ventajas: teniendo menos trabajo podrás ser el mejor en lo que haces. Esto es tan lógico, y aun así, hay una resistencia a ser especifico, probablemente es el miedo de ser trivial. Mientras más específico tu posicionamiento será más sólido.

3. Diferénciate: Este es un punto clave para incrementar tus ventas. Busca un nuevo enfoque para tu producto o servicio, modifica o diversifica tu oferta, busca otro segmento de mercado en el cual puedas lanzar tu producto. En pocas palabras, que los cambios se conviertan en un hábito que te permita evolucionar. Aquí algunas ideas de cómo innovar. “Si buscar resultados distintos, no hagas siempre lo mismo” Albert Einstein

4. Incrementa tu productividad: No hagas tareas que no te lleven a nada, es decir, todas las acciones que realices deberían tener un objetivo. Si bien saldrán otras tareas a lo largo del día, planifica tu semana  escribiendo las tareas importantes y las urgentes. Hay que hacer las cosas urgentes para sobrevivir pero realizar las cosas importantes te permitirá avanzar. Generalmente lo que mejor funciona es hacer la tarea que menos te guste primero, en la mayoría de los casos ignoramos algunas tareas importantes porque son difíciles.

Acepta que no lo puedes hacer todo solo y si es posible delega. Te es difícil delegar? Haz lo siguiente: Escribe 3 listas, en la primera detalla las cosas que no puedes delegar, en la segunda las cosas que puedes enseñar las cosas a otros que hagan y en la tercera las cosas que puedes delegar inmediatamente y hazlo.  Averigua como lo hacen los emprendedores de éxito en este post.  “El trabajo intenso nunca ha matado a nadie. Los hombres mueren de aburrimiento, por conflictos psicológicos y por enfermedades. Verdaderamente cuanto más trabaje tu personal, más feliz y saludable será.” David Ogilvy

5. Mejora tu comunicación: Hay algunas empresas que son buenas en lo que hacen pero no saben comunicarse de manera efectiva con sus clientes. Esto no solo ocasiona confusión entre ellos, sino dificultades para posicionarse en el mercado y diferenciarse de su competencia. Recuerda, mientras más específico seas más fácil será encontrar clientes y venderles lo que necesitan.  Tu equipo de ventas, tu sitio web, tu material publicitario, tu presencia en redes sociales debería comunicar lo mismo de una manera concreta, directa y simple. Evita discursos largos acerca de tu empresa, nadie tiene tiempo ni ganas de escucharlos. Algunos consejos en este post.  “Cualquier tonto puede cerrar un trato, pero se necesita genio, fe y perseverancia para crear una marca” David Ogilvy

6. Se detallista: Otra regla ineludible de toda empresa que quiera lograr la excelencia es aficionarse a los detalles. La idea no es ser perfectos, eso no sucederá y toma mucho tiempo estar cerca de la perfección. El objetivo es hacer las cosas de la mejor manera en un tiempo óptimo. Si trabajas hacia la excelencia haz que tu equipo lo haga también, estas son algunas sugerencias.  “Para ser exitoso no tienes que hacer cosas extraordinarias. Haz cosas ordinarias, extraordinariamente bien “ Jim Rohn

7. Se ágil: Las ideas están en el aire. Hay muchas personas pensando – y probablemente trabajando – en la misma idea. Hay emprendedores que llevan a cabo ideas iguales o similares, unos tienen éxito y otros fracasan. No importa cuán buena sea la idea si la implementación falla, y esto sucede por no conocer tus clientes, tus competidores, tu modelo de negocio, no tener una ventaja diferencial, entre otras cosas, aquí mas ejemplos. “Las cinco habilidades empresariales esenciales para el éxito son: la concentración, el buen criterio, la organización, la innovación y la comunicación” Michael Faraday

8. Reduce tus costos: No importa si recién empiezas o ya llevas un tiempo en el negocio siempre hay nuevas formas de reducir costos innecesarios. Gracias a la tecnología podemos ahorrar en papel, energía, recursos, etc. Algunos prefieren no saber en que gastan porque asumen que los gastos son parte del negocio, y si bien invertir es un hábito saludable hay que hacerlo de manera coherente. Habla con tu contable identifica los gastos inútiles y redúcelos o elimínalos reorganizando la manera en que trabajas. Si has identificado tu modelo de negocio esta tarea no debería ser tan difícil, sino lee este post.  “Los hechos no dejan de existir sólo porque sean ignorados”Aldous Huxley

9. Encuentra tu balance: Si bien los emprendedores no tenemos un horario de trabajo fijo y nos dedicamos a pensar en nuestra empresa las 24 horas del día, tenemos que aprender a gestionar nuestro tiempo para no descuidar nuestra vida con nuestra familia y amigos. Ellos son nuestro principal apoyo sobre todo cuando las cosas van mal y con quienes compartiremos nuestros logros. Encuentra una fórmula para mantener un balance en tu vida privada esto se reflejara en tu empresa.  “La motivación es lo que te hace empezar. El hábito es lo que te hace continuar.” Jim Ryum

10. Se ecológico: Si bien algunas pequeñas empresas piensan que su contribución no sería muy significativa al medio ambiente precisamente por el hecho de ser pequeñas, esto es totalmente falso. Todos los emprendedores deberían pensar en cómo sus acciones diarias influyen en el medio ambiente y encontrar maneras de usar mejor sus recursos lo cual significaría mucho para el planeta y también para su bolsillo, considerando que hay acciones como minimizar las impresiones o reorganizar sus recursos que representan un 50% de ahorro. Más información en este post.  “No heredamos la tierra de nuestros padres, la tomamos prestada de nuestros hijos.” Proverbio Massai

Entonces, ¿Qué es planeamiento estratégico? Es plantear una estrategia que tu negocio seguirá por un tiempo específico. Si tu plan estratégico dura 1 año o 5 dependerá de cuán rápido se mueve tu industria. Tienes que adaptar los ciclos de planeamiento a las necesidades de tu negocio, ya que no tiene sentido planear por varios años si sabemos que en seis meses podrían cambiar muchas cosas, esto es sensato para el sector tecnológico por ejemplo pero muy rápido para la industria cervecera. La idea es tener un visión a largo plazo pero lograr tus objetivos de corto plazo.

¿Qué formato uso? En las pequeñas empresas el plan estratégico no debe tener un formato extenso en información ni en elementos de análisis, como en las grandes empresas. Más bien siendo una herramienta  de decisión no debe consumir demasiado de nuestro tiempo ni del de nuestros colaboradores. Digamos que más de 5 hojas sería demasiado para los cinco elementos que debe analizar.

¿Cuando empiezo? Tenemos que pasar la fase inicial de lanzamiento, en la que la única meta de una pequeña empresa es sobrevivir hasta alcanzar cierta tranquilidad que nos permita maniobrar y evaluar nuestro rendimiento. Escribir un plan de empresa es diferente a escribir un plan estratégico, el primero es para empezar algo nuevo, el segundo es para crecer. Una vez que la empresa tenga clientes y este  afianzada en el mercado hay que empezar con el planeamiento estratégico para lograr una ventaja competitiva que con el tiempo, recursos y capacidades pueda volverse sostenible.

¿Qué tengo que hacer? Las pequeñas  empresas pueden prepararse para enfrentarse al futuro siguiendo estos 5 pasos:

1. Tener claridad del concepto del negocio y su misión (el cómo realizar el negocio). Saber hacia dónde quiere dirigirse en el futuro.
2. Anticipar amenazas y oportunidades: Identificar las fuentes actuales y potenciales de donde provienen estas; decidir cómo reaccionar ante ellas, esto es, como minimizar el impacto de las amenazas y adoptar las oportunidades que se ajusten a su perfil de negocio.
3. Determinar cuáles son los recursos y capacidades con los que hoy cuenta y cuales debe adquirir para seguir creciendo.
4. Establecer los objetivos de crecimiento que quiere trazarse.
5. Definir sus estrategias en términos de recursos y competencias a desarrollar.

¿Cómo lo pongo en práctica?

1. Reúne a tus colaboradores clave, es decir, a aquellos que tenga un rol importante en la ejecución de la estrategia. Define los temas importantes y pídeles que los analicen teniendo en cuenta a los clientes, los proveedores, las capacidades de la empresa y sus en cuanto a infraestructura y tecnología.

2. Evalúa las diferentes estrategias que quieras implementar junto a tus colaboradores o a un experto. Responde a este tipo de preguntas para ver si vas por buen camino:

¿Esta estrategia es diferente a la de la competencia?
¿Qué factores están afectando el rendimiento de la empresa?
¿Cómo estamos reforzando nuestras ventajas competitivas con esta estrategia?
¿Qué debería ocurrir para duplicar los beneficios?
¿En qué se diferencia esta estrategia a la anterior?

3. Define tu estrategia e impleméntala. Todas las acciones a realizar para implementar tu estrategia tienen que estar en un calendario y cada integrante de tu equipo de trabajo debe saber que tarea tiene que llevar a cabo.

Según David Norton, creador de un método sistemático de control de la ejecución que empieza con la pregunta ¿Cuál es la estrategia de tu empresa?, 9 de cada diez empresas fracasan en la implementación de la estrategia. Y esto se debe a la falta de un proceso estándar que defina la estrategia de manera clara, ya que si no entendemos la estrategia  la implementación será  caótica y probablemente inútil. Un factor fundamental es comunicar la estrategia a tus colaboradores efectivamente.

4. Mide los resultados de la implementación. Aquí es donde muchas empresas fallan. Apunta en tu calendario cuando examinaras las acciones realizadas y verifica tus finanzas cada vez que verifiques la implementación para determinar si necesitas seguir con tu estrategia o adaptarla.

Lean 7 mitos del planeamiento estratégico si todavía no están convencidos de crear su estrategia y aplicarla regularmente.

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Una pregunta recurrente es si la conceptualización del modelo de negocio para una pequeña empresa puede ser útil, y además ¿cómo puede un empresario con pocos recursos intentar esta tarea sin que le absorba mucho tiempo?

Para contestar estas preguntas me ha ayudado leer “How to Describe and Improve your Business Model to Compete Better” del Dr. Alexander Osterwalder , en el cual describe el modelo de negocio de una forma sintética utilizando un marco de nueve contenedores o bloques, con el beneficio de adquirir una ventaja competitiva en el sector en que se opera.

¿Qué es el modelo de negocio?

El modelo de negocio de una empresa es una representación simplificada de la lógica de negocio. Describe lo que un negocio ofrece a sus clientes, cómo llega a ellos, y cómo se relaciona con ellos, y en fin como la empresa gana dinero. Para facilitar esta tarea, Osterwalder propone un marco formado de los siguientes bloques: Segmento de clientes, Propuesta de Valor, Canales de distribución, Relaciones con clientes, Flujos de ingresos, Recursos claves, Actividades claves, Red de proveedores, Costo de la estructura.

Dependiendo del tamaño de cada organización, variará el número de personas que va a ocuparse de la definición del modelo de negocio, idealmente siendo las personas claves en cada área de la organización.

Osterwalder sugiere un proceso dividido en tres fases: Descripción, Evaluación, y Mejoras / Innovación para visualizar nuestro modelo de negocio. Al final de este ejercicio, viendo el ejemplo, comprenderán mejor los conceptos que detallo a continuación.

Descripción

1. Segmento de clientes: El objetivo es de agrupar a nuestros clientes con características homogéneas en segmentos definidos y describir sus necesidades, averiguar información geográfica y demográfica, gustos, etc. Después, nos ocuparemos de ubicar a los clientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadística y crecimiento potencial de cada grupo.
2. Propuesta de Valor: El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento de clientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno. Para cada propuesta de valor hay que añadir el producto o servicio más importante y el nivel de servicio.Estos primeros dos contenedores forman el núcleo de modelo de negocio.
3. Canales de distribución: Para cada producto o servicio que hemos identificado en el paso anterior hay que definir el canal de su distribución adecuado, añadiendo como información el ratio de éxito del canal y la eficiencia de su coste.
4. Relaciones con clientes: Aquí identificamos cuáles recursos de tiempo y monetarios utilizamos para mantenernos en contacto con nuestros clientes. Por lo general, si un producto o servicio tiene un coste alto entonces los clientes esperan tener una relación más cercana con nuestra empresa.
5. Flujos de ingresos: Este paso tiene como objetivo identificar que aportación monetaria hace cada grupo, y además de donde vienen las entradas (ventas, comisiones, licencias, etc.). Así podremos tener una visión global de cuáles grupos son más rentables y cuáles no.
6. Recursos claves: Después de haber trabajado con los clientes, tenemos que centrarnos en la empresa. Utilizando los datos obtenidos anteriormente escogemos la propuesta de valor más importante y la relacionamos con el segmento de clientes, los canales de distribución, las relaciones con los clientes, y los flujos de ingreso para saber cuáles son los recursos claves de ser capaces de entregar nuestra oferta. Repetimos esta operación para cada propuesta de valor.
7. Actividades claves: Utilizando la propuesta de valor más importante y los canales de distribución y las relaciones con los clientes, definimos las actividades necesarias para entregar nuestra oferta. Repetimos esta operación para cada propuesta de valor.
8. Red de contactos: En este apartado describimos a nuestros proveedores, socios, y asociados con quienes trabajamos para que la empresa funcione. ¿Qué tan importantes son? ¿Podemos reemplazarlos? ¿Se pueden convertir en competidores?
9. Costo de la estructura: Aquí especificamos los costes de la empresa empezando con el más alto (marketing, R&D, CRM, producción, etc.). Luego relacionamos cada coste con los bloques definidos anteriormente, evitando generar demasiada complejidad. Posiblemente, intentamos seguir el rastro de cada coste en relación con cada segmento de cliente para analizar las ganancias.

Evaluación

Terminada la fase de descripción del modelo de negocio, pasamos a evaluarlo a través de unas preguntas para poder generar un diagrama DAFO con las debilidades, amenazas, fortalezas, y oportunidades que vamos identificando.

A seguir un ejemplo de preguntas para cada bloque:

Segmento de clientes: ¿Conocemos bien los clientes? ¿Podemos reorganizar los grupos?

Propuesta de valor: ¿Los clientes consideran valiosa la oferta? ¿Pueden los competidores mejorar nuestra oferta en términos de precios y/o cantidad?

Canales de distribución: ¿Llegamos a los clientes de una forma directa? ¿Sabemos si los canales están bien diseñados?

Relaciones con clientes: ¿Tenemos una estrategia? ¿Tenemos feedback de clientes?

Flujos de ingresos: ¿El flujo actual es sostenible? ¿Está diversificado?

Recursos claves: ¿Calidad? ¿Cantidad?

Actividades claves: ¿Somos eficientes?  ¿Utilizamos el outsourcing?

Red de proveedores: ¿Qué relaciones tenemos? ¿Somos dependientes de ellos?

Costo de la estructura: ¿Entendemos cuales partes de la estructura tiene un mayor coste? ¿Qué ágil es la estructura?

Mejora / Innovación

Para finalizar el modelo de negocio, pasamos a la fase más intensiva, mejorar y si posible innovar en lo que estamos ofreciendo. Para cada bloque de arriba podemos plantear unas cuantas preguntas para aportar ideas y formular opciones.

En mi experiencia, en esta fase, no es necesario cambiar nuestro modelo negocio actual. Creo que el análisis del modelo de negocio nos permite tener un mapa holístico de la empresa, y al mismo tiempo entender que tenemos que modificar del modelo, dependiendo de las variables implicadas. De hecho, lo que funciona para una empresa no necesariamente funcionará para otra.

La idea de negocio surgió casi naturalmente influenciada por nuestra estadía en Londres, donde hay miles de empresas informáticas dedicadas a cubrir las necesidades de todo tipo de clientes, desde los más grandes hasta lo más pequeños, ofreciendo soluciones basadas en sus necesidades reales de acuerdo al tipo de empresa y el tamaño.

Sally casi bromeando me dijo que teníamos que hacer algo al respeto y posicionarnos como una empresa informática para pymes, y teniendo la experiencia de WebHouseNET en Londres vi la oportunidad de utilizar nuestras habilidades, y así decidimos emprender nuevamente. En menos de dos semanas diseñamos y pusimos online el sitio web que tenía como objetivo ser informativo, porque sabíamos que el medio de comunicación más utilizado en Italia era el teléfono, conjuntamente lanzamos una pequeña campaña de publicidad, publicamos un par de avisos en un periódico local, posters en tiendas locales ofreciendo una descuento por un servicio determinado, y realizamos una campaña de telemarketing.

Después de tres meses de operación el resultado obtenido no solo era cero clientes sino cero contactos. Habiendo saltado la fase de estudio y la planificación de nuestro modelo de negocio era normal este resultado para una nueva empresa. En pocas palabras dimos por sentado que nuestras habilidades y experiencia profesional habrían tenido una buena acogida, subestimando a nuestros clientes potenciales y sus preferencias en cuanto a la manera de comunicarse y hacer negocios.

En esta primera fase, XP Design nos enseño la importancia de conocer a nuestros clientes haciendo un estudio de mercado, y de preparar un plan de negocio antes de tirarse al agua. Ahora ambas herramientas nos acompañan cada vez que empezamos un nuevo emprendimiento, ese es el beneficio de equivocarse: aprender. Y aunque estas herramientas no garantizan el éxito empresarial, sí minimizan los márgenes de error en las acciones que tomemos. Creo que pasamos por alto el estudio de mercado y el plan de empresa porque ofrecíamos lo que sabíamos hacer y pensamos que eso era suficiente gracias a nuestro entusiasmo de siempre. Sin embargo no siempre lo que sabes hacer es lo que el mercado necesita, y ser nuevos residentes en la ciudad era una desventaja, a pesar de la experiencia ganada en un entorno tan competitivo como el londinense.

La estrategia que dio un empujón a las ventas fue casi obvia pero se hizo esperar siendo una ciudad pequeña: un día hablando con un amigo nos comentó que un emprendedor amigo suyo necesitaba un sitio web, y Sally logro vender los servicios de mantenimiento de redes a una pyme que iniciaba sus operaciones gracias a un contacto con una persona bastante influyente en la ciudad. Fue entonces que nos dimos cuenta que el networking en la forma más tradicional era lo que mejor funcionaba en Bolonia. Nosotros viniendo de un ambiente muy tecnológico donde la comunicación más común era vía email nos adaptamos a la forma de hacer negocios de la ciudad y usamos la recomendación personal para conseguir clientes. A pesar de que Facebook y LinkedIn ya existían, en esta pequeña ciudad la manera de relacionarse era prácticamente offline.

Así que para ofrecer nuestros servicios íbamos a cuantos eventos podíamos y hablábamos con el mayor número de personas posible para transmitir nuestra visión y posiblemente lograr una reunión donde enseñar nuestros trabajos, que para nuestra sorpresa no era algo esencial, bastaba tener un buen contacto. Las actividades de relaciones públicas tomaban más tiempo que el trabajo de consultores o diseñadores, pero dio resultados, y de hecho en dos años de operaciones obtuvimos un solo cliente por telemarketing mientras que el restante se consiguió a través de contactos. En un mercado tan pequeño donde casi todos los actores se conocen los medios online no nos sirvieron, lo cual fue bastante peculiar ya que ofrecíamos presencia online entre otros servicios informáticos.

A parte de los desastrosos primeros meses, la empresa se mantuvo operativa dos años gracias a nuestro esfuerzo de networking y conseguimos un retorno de la inversión en 6 meses logrando un ingreso mensual bastante superior a lo que hubiéramos conseguido trabajando para alguien.

Durante éste emprendimiento aprendimos un par de lecciones:

1) No subestime el mercado local y como funciona.

2) Realiza un estudio de mercado. Como mencionado anteriormente, por un lado te permitirá conocer más sobre tu emprendimiento y por el otro te reducirá el margen de error.

La experiencia de XP Design además me empujó a investigar ulteriormente sobre el arte del emprender. Incluso me beneficié con los conocimientos de marketing de Sally y de sus experiencias anteriores como emprendedora, por lo cual pude profundizar en  temas que hasta aquel entonces me parecían distantes a mi rol de emprendedor.

Compartir nuestras experiencias en Objetivo Negocio nos ayuda a aprender de los errores cometidos de manera más consciente, y además espero que les ayude a vosotros a estar contacto con emprendedores que se esfuerzan cada día por llevar su proyecto empresarial adelante. A veces solo se escuchan las historias de éxito, pero hay muchos fracasos antes de llegar ahí y eso es bueno saberlo.

Así que si quieres compartir tu experiencia emprendedora envíanos un email y publicaremos tu historia en un artículo.

Indiscutiblemente no todos los emprendedores empiezan sin experiencia y organización, sin embargo el porcentaje de nuevas empresas que tienen un buen producto/servicio, un plan de negocio,  y las finanzas en orden antes de empezar es bajo. Lo que sí puedo decir a ciencia cierta es que en los últimos 20 años me he cruzado con decenas de personas de diferentes culturas y creencias que emprendían sin preparación.

Os propongo unas pautas extraídas de mi experiencia personal y de la lectura del libro “Young Guns” de Robert Tuchman para hacer frente al primer año de operaciones.

Siete prioridades para un primer año de éxito

1. Toma acciones diarias con referencia a tu plan de negocio

Ya comentamos que el plan de negocio va a servir como un mapa para trazar la ruta de nuestro viaje empresarial. Con el objetivo de que el documento sea de utilidad en el día por día hay que definir una serie de acciones que vamos a tomar durante un tiempo. Es decir, vamos a utilizar un apartado para describir nuestras operaciones diarias sean ellas de marketing, producción, organización, gestión, etc.
La finalidad es de tomar acciones constantemente y de definir un horario de trabajo, cualquiera que mejor se ajuste a tus necesidades.

2. Termina el sitio Internet

Un sitio Internet cuenta al mundo quién eres, qué haces, cómo piensas, adonde te diriges, y más. No lo pospongas diciendo que tu mercado objetivo no lo consultará o te sea difícil crear el contenido para el mismo, hoy en día una empresa sin presencia web es como un vendedor sin tarjetas de  visita.  Muchas veces buscando información sobre una empresa llegaba a una página en construcción o con un contenido mal hecho y la empresa automáticamente perdía de credibilidad.
Imagínate, ¿Comprarías libros online si te encontraras con un sitio medio terminado en lugar de Amazon.com?

3. Organiza tus gastos e intenta no recurrir a préstamos muy altos

Como pequeño emprendedor sé que para tener éxito tienes que tener en cuenta tus gastos mensuales porque tu salario resultará de las ventas menos las deudas. De hecho pedir préstamos o utilizar las tarjetas de créditos no es una mala opción si el banco nos la permite, pero ten en cuenta que las deudas que tenemos que pagar al final del mes van a incidir en nuestra manera de tomar decisiones de negocio. Este punto también es importante a la hora de considerar otros gastos como el transporte, el alquiler, diversiones, etc. En el primer año de vida de la empresa mejor tener menos gastos y deudas posibles. Si no lo puedes evitar pide lo que necesitas ni más ni menos, el monto lo deberías fijar en base a tu plan financiero.

4. Construye un entorno de acción y entusiasmo

Para llevar adelante tu proyecto hay que estar emocionalmente preparado. Preparado a aceptar los fracasos y problemas del flujo de caja por un lado, y por el otro preparados a dedicarnos al negocio con energía y persistencia. No estoy hablando solamente de auto motivación, sino de que todos perciban la positividad de tu empresa, y mejor si esta percepción la trasmiten todos los miembros del equipo. Una persona que contagia a los demás con su energía consigue transmitir un mensaje importante a su entorno: lo que hago me  hace sentir bien.

¿Cómo se puede conseguir esto? Siendo proactivo. Por ejemplo, intenta saber de antemano lo que quieren tus clientes (o proveedores) y actúa en consecuencia, de esta manera detectarán el carácter de tu empresa.

5. Dile a todo el mundo lo que haces

Siguiendo el punto precedente, hay que utilizar todas las oportunidades que se produzcan para contar nuestro proyecto, visión, y organización. Es una ocasión para contar lo que nos distingue de los competidores y cuál es nuestra clave para tener éxito. Cuidado pero a no aburrir a tu interlocutor, más bien tienes que involucrarlo para decirle cómo puedes ayudarlo.
Ambos, Sally y yo hemos logrado clientes simplemente hablando con un amigo/amiga que conocía alguien interesado en nuestro servicio o producto. Además no nos olvidemos que podemos utilizar Facebook u otra herramienta de networking social para que nuestra familia, amigos y conocidos sepan de nuestra empresa.

6. Balancea tu vida

Como emprendedor, el balance es relativo a la agenda. He trabajado sábados y domingos, y más de ocho horas en varias ocasiones. Por un lado lo que hacía me gustaba, por el otro he perdido la perspectiva de mi vida personal y he quitado tiempo a las personas que estaban a mí alrededor.
Mariano de Bernardi, un personal coach que conocí en Barcelona, me comentó acerca de la ecología de vida de un emprendedor, y me presento un simple formulario que te permite saber dónde estás emocionalmente en un momento dado de tu actividad empresarial. Puedes usar esta herramienta para evaluar tu situación. Esto te va a servir para tener más energía, y como comentado en el punto anterior esta energía se va a transmitir a nuestro negocio.

7. Aprende a aprender

“La excelencia es un producto de la experiencia”, dice un refrán. Si como emprendedores apuntamos a la excelencia necesitamos aprender todos los días para incrementar nuestros conocimientos. Dedícale una hora al día a leer sobre algún tema relacionado a tu negocio, reflexiona sobre algún acontecimiento que te haya pasado como por ejemplo una venta no cerrada, un cliente insatisfecho, una situación de conflicto con el personal, etc. Investiga donde puedes encontrar más información para mejorar tu servicio o producto.

Estudiar, analizar, comparar, observar, cuantificar para conocer a nuestros futuros clientes son tareas que se inician antes del lanzamiento de nuestros productos y/o servicios, y se repiten posteriormente de manera constante.

Un estudio de mercado es la herramienta que nos ayudará a ver las cosas racionalmente, a minimizar riesgos y verificar el potencial que nosotros suponemos que tiene nuestro futuro negocio.

Entonces, los invito a adaptar las técnicas de investigación de mercado que usan las grandes empresas a los recursos que tengan disponibles para realizar un estudio de mercado sin morir en el intento.

Empecemos nuestro estudio de la siguiente manera:

1. Los objetivos del estudio: ¿Que queremos saber?
Por ejemplo, ¿Cuánto voy a vender? ¿Qué precio debo fijar? ¿Qué están haciendo mis competidores? ¿Cuál es el potencial de mi negocio en 3 años? Hay que convertir nuestras preguntas como máximo en 3 objetivos concretos de estudio.

2. La investigación: ¿Cómo voy a encontrar esta información?
Hay que definir qué acciones llevar a cabo, generalmente se hacen preguntas, se observa y/o se experimenta.

a) Para hacer preguntas, hay que preparar un cuestionario que nos sirva para realizar entrevistas a clientes potenciales o a expertos en el tema que estemos investigando. Si tenemos 3 objetivos de estudio, por cada objetivo plantearemos alrededor de 5 preguntas tratando de mantener la entrevista lo más corta posible.

Importante: El número de entrevistados debe ser representativo del número de clientes que podríamos obtener. Hay que evitar de dar pistas a la hora de realizar la entrevista, dejemos que nos digan lo que piensan libremente.

Ejemplo de un objetivo de estudio y sus preguntas:

b) Para observar, hay que visitar a nuestros competidores directos y ver como se presentan, cuántos trabajadores tienen, con cuanta frecuencia les compran, que imagen reflejan, que precios tienen, que servicios y productos ofrecen, donde están ubicados y que otros negocios los rodean, etc.

c) Para experimentar, hay que presentar nuestra idea, productos y/o servicios a un pequeño grupo de clientes potenciales. Organizaremos una reunión en la que plantearemos temas predeterminados para que los participantes respondan a nuestras preguntas indirectamente y grabaremos el audio de esta reunión para analizar sus comentarios posteriormente.

Si no están seguros de que método usar esto los podría ayudar:

3. Análisis y resultados:

En el caso entrevistas/encuestas contar las respuestas obtenidas de la siguiente manera:
Y hay que presentar los resultados en gráficos y si es necesario incluir comentarios que nos parezcan relevantes.

El 65% de los entrevistados prefieren el pollo a la brasa a pesar que hay un recargo de 5 dolares por entrega a domicilio.

En el caso de la observación apuntar todos los datos claves y usar tablas comparativas:

En el caso de la experimentación hay tomar nota de los comentarios más interesantes, analizar como reacciona el grupo y presentar las conclusiones a manera de resumen.

4. Acción:
Una vez que tengamos los resultados plantémoslos en una presentación power point y visualicemos toda la presentación. ¿Qué conclusiones podemos sacar? ¿Parece tan buen negocio como lo pensábamos, es decir, hay demanda? ¿Podemos modificar la idea para llegar a nuestros clientes potenciales?

Consideremos estos resultados como una oportunidad para afinar nuestra idea de negocio y hacernos la vida más fácil la hora de obtener clientes.

Por último, luego de digerir los resultados pasemos a l acción. Hay que modificar el plan de empresa, hay que replantear el posicionamiento o la imagen, hay que buscar una mejor ubicación…pues adelante: ¡Acción y valor!

¿Qué es un sistema de ajedrez? Es cuando un jugador hace las mismas jugadas en el inicio del juego o “Apertura”, haga lo que haga el rival, y solo variando el orden o la secuencia de jugadas lograra sus objetivos, como: tomar el centro del tablero (colocar allí sus piezas donde valen mas porque atacan a todos los flancos), dar jaque mate, etc.

Los sistemas de ajedrez son como las actividades de un negocio bien organizado, donde siempre se hacen las mismas actividades, solo variando el orden de estos cuando la competencia con las otras empresas del mercado así lo requiere.

SISTEMAS DE ATAQUE

Hablamos de un sistema de ataque cuando el primer jugador tiene las piezas blancas, ya que tiene un “tiempo” o “una jugada” más y por tanto son los que toman la iniciativa.

Lo mismo sucede en un negocio, quien toma la delantera en la competencia del mercado tiene usualmente una buena patente. Tiene mucha creatividad y emplea la innovación al cambiar la secuencia de jugadas. Por lo tanto, logra una ventaja inicial al lanzarce al mercado atacando una gran porción. Aunque empiece como un negocio pequeño como la Microsoft de Bill Gate, se puede apoderar de una gran porción del mercado.

SISTEMAS DE DEFENSA

Son los sistemas que no se basan tanto en las innovaciones o en la creatividad sino que tan solo esperan que la competencia de los rivales haga errores para tomar la delantera en el mercado o por lo menos estar en una situación económica parecida. Es el segundo jugador, el que tiene las piezas negras ya que tiene que responder a las jugadas de ataque o despliegue del rival teniendo un tiempo o una jugada menos. Por tanto, carece de iniciativa. Y su objetivo no es atacar sino defenderse para contraatacar y ganar o en el peor de los casos buscar el empate.

SISTEMAS COMPLEJOS

Cuando uno ya tiene algo de experiencia en los Sistemas Ajedrecísticos empieza a usar sistemas complejos que aun no tienen una solución o meta lograda y donde no es fácil medir el riesgo de la empresa, ya sea en el ataque o en la defensa y por tanto es objeto de estudio y practica continua, como el caso de los oligopolios (unas pocas empresas dominan el mercado y a veces hay guerras de precios o de descuentos en los precios).

Es como un negocio demasiado grande y de organización complicada. Aquí la estrategia es conocida solo por una pequeña parte de los líderes, pero todos los empleados y clientes conocen el resto de la estrategia. Generalmente se usa este tipo de sistemas en la planificación a largo plazo o en la administración de una crisis dentro o afuera de la empresa.

VENTAJAS DE LA LOGICA AJEDRECISTICA

Un sistema ajedrecístico tiene un plan complejo o Master Plan ,por ejemplo: atacar el enroque del rival y al Rey(Sistema Colle) o defenderse y contraatacar (Defensa Hipopótamo del ruso Tigram Petrossian Campeón Mundial 1963) o tomar la gran diagonal para atacar al rey en los llamados sistemas “híper modernos” como el sistema “San Jorge y el Dragón” (el Dragón es en este caso un Alfil que cubre la gran diagonal) o el sistema Orangután de Bogoljubow que dominan el ataque a distancia por medio de un Alfil o del par de Alfiles (ver Apertura Reti como ejemplo en la ultima partida del ultimo Match Kasparov-Karpov, que ganó Kasparov).

Es como un negocio que ya tiene una “Misión” o plan bien definido y toda la organización gira alrededor de esta misión. Por ejemplo en el caso de la empresa Intel: la misión era “fabricar los mejores motores de computadoras” y lo logró al transformarse y producir el Pentium bajo la dirección de Andy Grove (Andras Gross, su nombre en húngaro)

Es mejor usar sistemas ajedrecísticos complejos contra la competencia ya que con estos sistemas una empresa o negocio gira alrededor de una idea clara y bien definida a pesar del gran tamaño y organización difícil. Miranda Sousa Cabada,  jugador peruano de ajedrez, dijo: “ya solo se juega con sistemas en ajedrez, ya no hay que pensar jugada por jugada, sino como varia un conjunto de jugadas”.Lo mismo suceden en un negocio bien organizado.

La gestión de una empresa abarca una temática bastante amplia, por eso hay programas académicos como los MBA que dedican como mínimo un par de años a este tema. Sin embargo, quisiera presentarles una herramienta simple y eficaz que todos pueden usar para la gestión de una empresa. Esta herramienta la encontré en el libro de Botha Laubscher “The secrets of management”, donde se explica en detalle el modelo PDOCCK aprovechable para cualquiera de las operaciones internas de una empresa, independientemente de la organización de los gerentes.

Las funciones del modelo PDOCCK son:

Planning (Planeamiento estratégico)
Es la fase de análisis y de evaluación de los procesos de negocio. Puede aplicar tanto a procesos existentes como a los que se crearán. El objetivo de esta fase es delinear a grandes rasgos las mejoras a aportar. En otras palabras el Planning es como trazar una ruta cuando se decide viajar.

Design (Diseño)
En esta fase se definen con más detalles todas las fases del planeamiento estratégico. Esta es la fase del project management, o para seguir con la metáfora es el viaje en si mismo.

Operating (Operativa)
Durante el viaje necesitaremos mantener, proteger, y controlar todas las operaciones para llegar al destino. Las tareas que tenemos que mantener y proteger son: comunicación, coordinación, budget/financiación, incidentes, y todos los recursos sea físicos que intelectuales (plantilla, ordenadores, información, etc.). Para controlar necesitamos ejecutar tareas de auditoria.

Culture (Cultura)
Esta función se refiere a todas las reglas no escritas y que forman las pautas de comportamiento de una empresa, y que tal vez damos por sentado.

Climate (Clima)
Se refiere a como se sienten tratados los trabajadores por los gerentes y determina cual será su entusiasmo, motivación, y lealtad hacia la empresa. Personalmente considero que el clima es una función a mejorar en muchas empresas para que los trabajadores se sientan parte de la empresa y puedan aportar más que sus horas de trabajo.

Knowledge (Conocimiento)
Es como se maneja el conocimiento de la empresa, entendida como el know-how para operar el negocio. Por ello los gerentes se tienen que asegurar que haya formación y documentación suficiente para poder operar en el tiempo.

Las primeras tres funciones se consideran como hard skills (o habilidades operativas), mientras que las otras son soft skills (o habilidades sociológicas). La alta dirección de una empresa tendría que dedicar un 60% de su tiempo al Planeamiento y Diseño (contando con las opiniones del resto del management), y un 40% a la Cultura, Clima, y Conocimiento. Los directivos de más bajo nivel deberían dedicar un 40%  a la Cultura, Clima, y Conocimiento, y un 60% a la Operativa. Si la empresa tiene directivos de mando medio, estos tendrían que dedicar su tiempo de manera proporcional a todas las funciones.

A pesar que el PDOCCK es uno de los tantos modelos disponibles lo que me ha gustado es la sencillez de su filosofía y su escalabilidad, como comentaba anteriormente, aunque la empresa esta formada por pocas personas podemos aprovechar de la mayoría de las funciones dejando aquellas que no sean prioritarias para los objetivos actuales.

Os invito a comentar vuestras experiencias.